快遞行業(yè)在堅守服務陣地之時，疫情后會不會打價格戰(zhàn)？原因是各大品牌快遞的日均總量都有所下降。

　　極兔快遞作為行業(yè)新力量，以68億并購百世快遞之后，規(guī)劃2022年1～3月份完成融合。因此，極兔的融合正好與疫情發(fā)生了重疊。那么，極兔面臨的戰(zhàn)略調整有二點，首先是總量恢復競爭模式問題。然后是網點價值放大投資問題。

　　2022年的疫情到現(xiàn)在為止，疫情區(qū)域影響品牌快遞總網點數占比約10%～15%左右，周期為14天。很多快遞行業(yè)的“磚家”一定會以各大品牌快遞網點停派表為參照，鼓吹快遞行業(yè)面臨的疫情影響，實際上，根本就區(qū)分不了是一級網點還是二級分部。比如說，大多數是品牌快遞一級網點在4500～5500家，二級分部平均有3萬家之多，因此，大多數品牌快遞停派的區(qū)域都是受“動態(tài)清零”的防疫影響，停止了二級分部的小區(qū)域三段碼而已，并不是網點。

　　極兔作為快遞行業(yè)的新生力量，在并購百世快遞之后，以原極兔網點和百世快遞網點的重疊服務區(qū)域一分為二為基礎，直接形成了接近9000家網點的規(guī)模，因此。極兔的網絡管理和網點管理都會面臨數量級的管理難度。極兔會面臨兩大問題，下面稍做分享。

一、總量競爭優(yōu)勢難恢復

　　極兔全網包裹日均總量的多少，以極兔并購百世快遞為分界線，極兔全網接近2000萬件，百世日均2500萬件，合并后日均4500萬件，市場份額占比14%，總件量持平圓通和韻達。

　　但是，極兔在并購百世快遞之后，在融合期間，有一小部分百世快遞加盟商退出極兔融合，轉而加盟其他品牌快遞的同時也帶走了一部分業(yè)務。

　　可以說，極兔業(yè)務總量在融合性加盟商流失，疫情期間部分網點停派影響，淘系系統(tǒng)對接熟悉過程，等三重原因加持下，全網日均總量確實形成了10%～15%的下滑。

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　　關鍵在于極兔怎么去恢復全網總量。從極兔并購百世快遞之后拉平兩個品牌之間的派費體系來看，派費降低意味著發(fā)件成本空間的放大，根據極兔全網0.5公斤匹配1.2元派費，1公斤對應1.5元派費來看，如果派費匹配攬件，那么，意味著極兔提高了系統(tǒng)攬件成本，進行了全網虧損壓縮和攬件漲價。

　　極兔要想恢復全網總量的困難點在于，當下的快遞行業(yè)已經逐漸步入高質量發(fā)展的軌道。因此，按照極兔起網階段的價格戰(zhàn)打法，已經不適合也不利于極兔的發(fā)展。同時，極兔當下的虧損規(guī)模也不允許極兔持續(xù)的走向規(guī)模性虧損，原因很簡單，日均3500萬件，每單虧損0.4元，是一個驚人的數字，相當于每天產生1400萬元的虧損額。

　　從極兔起網到現(xiàn)在來看，時間線已經接近3年，極兔加盟商長期虧損的耐心終究是有限的。

　　極兔要提振網點公司的信心，僅僅依靠模仿通達系傳統(tǒng)的“業(yè)務指標＋返點”的網點政策是行不通的。

　　因此，極兔不得不采用“電商云倉”業(yè)務和“平臺指定”業(yè)務的方式導入競爭，為什么，因為國內快遞行業(yè)的共性在于“用戶價格習慣”和“多品牌混戰(zhàn)”，會長時間的壓制價格恢復和壟斷性漲價。

　　國內市場一但價格降低，電商商家和網購用戶就會習慣性接受低價，快遞企業(yè)很難恢復價格。而且，一旦漲價就會有新品牌起網，這就是極兔要面臨的行業(yè)現(xiàn)實。

二、網點顧慮再投資

　　在快遞行業(yè)，面臨這樣的現(xiàn)實問題，網點公司的毛利潤在0.2元左右，總部的凈利潤同樣也在0.2元左右。整個快遞行業(yè)要進行價格戰(zhàn)，品牌快遞總部要讓出0.2元的利潤用于價格戰(zhàn)。原因很簡單，網點公司并非一定要保持0.2元的利潤，而是價格戰(zhàn)讓利給電商的時候形成的降價優(yōu)勢本身就已經消耗了網點公司的毛利潤。因此，網點公司要想穩(wěn)定的經營好末端，必須依靠總部進行政策成本的降價0.2元的扶持。否則，網點公司拿什么去完成業(yè)務指標。

　　極兔并購百世快遞，在融合過程中，以六比四的區(qū)域劃分方式，實際上是老極兔從100%區(qū)域拿出40%給新極兔。同樣，原百世網點原100%區(qū)域拿出60%給老極兔，表面上看總量沒有變化，實際上削弱了雙方的投資信心。

　　關鍵是，任何網點公司要想開發(fā)新的業(yè)務，它需要持續(xù)的投資業(yè)務周轉資金和配套的設備和運輸工具投入。因此，品牌快遞總部能否有政策杠桿促使網點公司去持續(xù)性地投入市場競爭是關鍵點。

　　從以上情況來看，如果品牌快遞總部沒有給網點公司很大的期望者去撬動網點公司持續(xù)投資，比如說股權模式和上市的市值釋放進行驅動，那么意味著網點公司會形成一種風險防范心理，急劇減少投資和及時止損。

　　從極兔面臨的大環(huán)境來看，無論是虧損性投資和虧損性增量都不能夠解決極兔本身戰(zhàn)略發(fā)展的基礎問題。當下進行增量，都難穩(wěn)定住客戶從增量轉向到存量。

　　2022的疫情已經把快遞網點逼進了“總量減少”還不敢“降價搶量”的境地，為什么，原因是員工社保、運輸油價，疫情消殺等成本，就已經形成至少0.4元的剛性托底成本，怎么降？！

　　極兔急需股權模式和上市的市值釋放進行驅動網點投資，加快小集散向網格倉轉變。否則，不僅僅會遭遇網絡分撥中轉卸載口的瓶頸問題，而且會面臨高昂的“小集散”二次成本問題。

　　從網點價值放大投資驅動看極兔，此次疫情對任何品牌快遞的影響是巨大的，因為此次疫情直接影響了電子商務商家本身。疫情結束后，還得看電商商家的恢復周期，以2021年為例時間是14天，如果2022年也是14天，那么，極兔就會迎來整體行業(yè)恢復的利好。

　　快遞行業(yè)進入2022年，任何品牌快遞主動發(fā)起價格戰(zhàn)進行補充填倉搶量，都會存在螺旋虧損的風險，如果總量減少，價格更低，實際虧損就會更嚴重。

　　因此，疫情后的極兔，除了改善小集散轉向集包網格倉之外，怎么和電子商務平臺合作，怎么選擇何處上市，才是最終答案。

　　從極兔以68億并購百世快遞去規(guī)避300億的持續(xù)虧損來看，起網初期的戰(zhàn)略選擇本身就是資本思維，因此，疫情后也不會例外。

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