2016年 8 月26 日，中通快運起網(wǎng)，成為“通達系”較早跨界進軍快運領(lǐng)域的企業(yè)。與同批從快遞跨界而來做快運的企業(yè)相比，其最大的不同就是另起鍋爐，以獨立公司的形式進行起網(wǎng)，一起步就對快運市場表現(xiàn)出了足夠大的野心。

　　短短四年過去了，在今年運聯(lián)研究院發(fā)布的《2020中國零擔30強排行榜》中，四歲的中通快運以 24 億元的營收擠入十強。雖說其業(yè)績不是行業(yè)最高的，但增長速度絕對是最搶眼的。

　　對整個零擔領(lǐng)域而言，中通快運已經(jīng)是一股可以沖擊頭部格局的力量。那么，這股力量背后有哪些支撐？又能沖向多遠？

與時間賽跑

　　無論是中通快遞，還是中通快運，業(yè)內(nèi)更傾向于給其一個“追趕者”的定位。從過去幾年中通在這兩個細分領(lǐng)域的表現(xiàn)來看，其享受這種在追趕中超越的快感。

　　事實上，在中通快遞跨界快運的這一時間節(jié)點上，整個快運行業(yè)已經(jīng)進入到了白熱化的競爭階段。德邦、安能、百世、壹米滴答，無論是從網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、規(guī)模，還是從資金上，都在進行著高強度的對抗。

　　在這個過程中，中通快運能找到一個縫隙，用四年時間擠入零擔十強，甚至在多個維度拿到破紀錄式的成績，著實不易。

　　由此可以看到，中通快運在搶時間，以抓住僅存的時間窗口。

　　快運行業(yè)有句行話叫“得華東者得天下”，頭部全網(wǎng)企業(yè)的起網(wǎng)節(jié)奏基本上也都是先重點抓華東華南，再逐漸布局全國，而中通快運不同，其一開始的定位就是要布一張全國網(wǎng)，在布局上采取更激進的方式，僅用10 個月的時間，就完成全國網(wǎng)絡(luò)的搭建，在起網(wǎng)速度上刷新了行業(yè)記錄。

　　當然，這種刷記錄的高增速，得益于中通過去多年沉淀的快遞網(wǎng)絡(luò)，此前運聯(lián)智庫在采訪中通快運相關(guān)負責人時，其曾透露，在早期起網(wǎng)階段，中通快運借助快遞網(wǎng)絡(luò)，重合率一度達到90%，這是中通快運起網(wǎng)的一大緣由，也是其高增速的一大引擎。

　　起網(wǎng)之初，中通快運董事長賴建法曾詳細闡述過中通快運起網(wǎng)的思路，其中一個基本邏輯是——做快運是「產(chǎn)品回歸」。

　　事實上，中通在2008 年對市場產(chǎn)品做了分析篩選，決定放棄50公斤以上的大件業(yè)務(wù)，由于快遞與快運在運營上存在較大的差異，那時中通的產(chǎn)品定位為小件包裹，隨著快遞市場份額的穩(wěn)定領(lǐng)先，加上快遞網(wǎng)點自下而上提出需求，中通快運也就水到渠成了。

　　這種需求由內(nèi)而外的爆發(fā)，也使得其在業(yè)務(wù)規(guī)模上達到破紀錄的程度。在2018 年 8月，短短兩年時間，中通快運就以單日貨量破萬噸，進入“萬噸俱樂部”，而在此之前，萬噸俱樂部的成員百世快運用了5 年、安能用了 4 年、壹米滴答用了3 年。

　　運聯(lián)智庫 提了一個問題中通快運發(fā)展勢頭正盛，你認為背后的原因是什么？

　　同年，中通快運宣布完成A輪融資。紅杉、鼎暉、云鋒三大投資機構(gòu)與中通快遞聯(lián)投，總額超1億美金，兩年時間達到一個“獨角獸”的估值，對于背靠上市公司的中通快運而言，此輪融資對于振奮全網(wǎng)信心的意義，要遠大于在財務(wù)上的意義。

　　如今，四年時間過去，中通快運貨量在去年雙十一突破 2 萬噸/天，根據(jù)《2020中國零擔30強排行榜》數(shù)據(jù)顯示，其以全年465 萬噸的貨量排在貨量排行榜第七名，逐漸拉小與第一梯隊的差距。

優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)

　　作為從快遞跨界而來的企業(yè)，中通快運自帶快遞的基因?qū)傩?，比如對成本的控制與商流的融合等，使得其可以站穩(wěn)腳跟。這從中通快運的幾組數(shù)字中可以看出其網(wǎng)絡(luò)特征。

　　1）四年購置 12 億元的車輛。據(jù)中通快運董事、副總裁任玉兵透露：四年時間里，中通快運已經(jīng)購置了將近12億元的車輛，所有的干線車輛，基本上都是進口車，只有區(qū)域的300公里線路用國產(chǎn)車輛。

　　無論是自營的概念，還是選擇進口車方面，這些都是中通快遞經(jīng)過多年對比運營出來結(jié)果的復(fù)用。中通快運完成A輪融資后，高層方面有一個大的調(diào)整，原中通快遞汽運部總監(jiān)唐建民調(diào)任中通快運執(zhí)行總裁，其在成本管控方面積累的經(jīng)驗，使得中通快運可以用較低的成本，實現(xiàn)運營的穩(wěn)定、時效的提升，為前方拓展市場的戰(zhàn)士做好后勤保障。

　　2）電商件占比 20%。在快遞企業(yè)跨界布局快運業(yè)務(wù)時，與電商的融合是他們擅長的領(lǐng)域，根據(jù)近幾年天貓雙十一的數(shù)據(jù)來看，衛(wèi)浴、家具、家電等大件的電商化趨勢越來越明顯，對于中通快運的貨物結(jié)構(gòu)，任玉兵分析，電商件占比近 20%。

　　3）快遞快運網(wǎng)點重合率降到 30%。正如上文所說的，中通快運的高速增長得益于借勢快遞網(wǎng)絡(luò)，起網(wǎng)之初，快遞快運重合度在 90%，迅速把網(wǎng)絡(luò)的架子搭建了起來。而事實上，快遞與快運在運營模式、客戶需求、增值服務(wù)等方面都不一樣，比如快遞是自動分揀線操作、末端是電動小車配送、配送頻率為二派到三派，而快運則需要人工操作、4.3米小貨車派送、部分產(chǎn)品要求上樓、還要進行客戶維護。

　　這種背景下，就會造成一種現(xiàn)象：由于快遞本身掙錢，并且各種考核要求比較高，網(wǎng)點會用 80%的精力做快遞，20%的精力對付快運，另外再加上“蹭快運紅利”的想法，使得這類網(wǎng)點在企業(yè)高速增長的過程中動力不足，因此過去兩年中通快運都在優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，目前快遞快運網(wǎng)點的重合率降到了30%左右。

　　整體來看，中通快運的骨子里有著原有快遞基因的傳承，并且在進入這個行業(yè)后，迅速找到影響其高增速的變量，并進行優(yōu)化，從成本、運營、增長動力等方面表現(xiàn)出持久性。

“追趕者”的底氣

　　作為快運領(lǐng)域的一批黑馬，用短短四年時間跑進前十，中通快運憑什么？

　　首先，把周期拉長，重投入。正如任玉兵所說的，起網(wǎng)的早期，中通快運花了 12 億用來買車，這種重投入在其他網(wǎng)絡(luò)中是難看到的。另外，據(jù)了解，中通快運的60 多個分撥中心，有1/3是自購建設(shè)的。

　　對中通快運而言，這種重投入，使得其在運營上有主動權(quán)。任玉兵舉例，以廣東東莞、佛山、白云幾個分撥為例，一年租金幾千萬，一方面，成不不可控，另一方面，政策、業(yè)務(wù)增長等因素意味著有換場地的可能，不僅傷害網(wǎng)點，也增加了運營的不穩(wěn)定性，而自建分撥，在管理上有自主權(quán)，無論是產(chǎn)能擴充、上自動化設(shè)備，還是在成本控制上，如果能把時間周期拉長一些，會增加一些確定性。

　　如此龐大的資產(chǎn)，則意味著中通快運要有一套高效的管理體系。

　　第二，推進業(yè)信融合、業(yè)財融合。在企業(yè)的管理理念上，放大技術(shù)的作用和財務(wù)的功能；在技術(shù)方面，將IT 部門與所有的業(yè)務(wù)拆分成小組，使得業(yè)務(wù)與信息化高度融合，充分融入場景，一定程度上縮減流程，降低管理成本。

　　通過這種方式，中通快運將數(shù)據(jù)價值進一步升級完善，實現(xiàn)了單日單公斤成本、單線路成本等細化的分類，今天的成本明天就能看到。在資產(chǎn)管理上，也是細化到輪胎、油等模塊的動態(tài)管理。

　　另外，將業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，財務(wù)的功能遠遠不止記賬，無論是前端給網(wǎng)點的政策，還是中間的降低操作成本，其中的風(fēng)控需要財務(wù)提意見，提升財務(wù)在經(jīng)費投向、投量上的參謀作用?，F(xiàn)階段是加車還是建分撥？車廂是買還是造？這種資源的投向和投量不是老板拍腦袋決定，而是要讓財務(wù)前置參與進來。

　　這個過程中，中通快運認為永遠提降本增效是不可能的，其提倡的是控本增效。

　　第三，扁平化的組織。任玉兵認為，中通快運后發(fā)有一定的優(yōu)勢，其可以看到加盟模式在組織架構(gòu)上的一些弊端，從而將臃腫的組織體系扁平化，推行省總負責制，下面配備中心經(jīng)理、運營經(jīng)理、綜合部門經(jīng)理，三個經(jīng)理一個省總，提高行政效率。

　　總的來看，中通快運這種高增速離不開其持續(xù)重投入、管理數(shù)字化、組織扁平化等內(nèi)力的打磨，接下來中通快運能否保持“追趕者”的兇猛？各位看官，你們怎么看？

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