2020年，是中國民營快遞行業(yè)起步的第27年，也是中通快遞成立的第18年。這一年里，整個民營快遞行業(yè)格局已經明朗化：除去業(yè)務獨立性尚且存疑的京東物流之外，通達系和順豐控股兩種模式瓜分了主要市場。

　　在通達系之中，中通快遞是當之無愧的“大塊頭”：根據最新數據估算，中通快遞的市值已達1658億元人民幣，比通達系其他所有企業(yè)韻達股份（市值662億元人民幣）、圓通速遞（市值393億元人民幣）、申通快遞（市值259億元人民幣）、百世集團（市值139億元人民幣）市值的總和還要大。

　　不僅在通達系里市值最大，中通快遞還最能掙錢的那一個。2019財務數據顯示，中通快遞全年實現凈利潤56.71億元，大于通達系其他所有企業(yè)的利潤總和。更驚人的是，中通快遞的單件毛利高達0.54元，而其他同行的單件毛利分別為韻達股份0.36元；圓通速遞0.35元；申通快遞0.31元；百世集團0.14元。

　　回首往事，這匹如今的民營快遞“頭馬”，在起步之初可比同行們慢了不止一步：它在2002年成立的時候，已經比順豐控股和申通快遞晚了9年；比韻達股份晚了3年；比圓通速遞晚了2年。這樣一個行業(yè)“小老弟”，是如何完成反超的呢？

　　即使在改革開放已經進行了40多年、中國城市化率已經超過60%的今天，“農村包圍城市”之路仍然是許多后發(fā)企業(yè)可選擇的競爭策略，并且屢屢創(chuàng)造出成功的商業(yè)案例。例如，手機行業(yè)有VIVO、OPPO；電商領域有拼多多；新媒體門戶有頭條系。

　　這條路的背后，考驗的是后發(fā)企業(yè)如何跳出不具備競爭優(yōu)勢的紅海，占據看似貧瘠而實際大有作為的藍海。就民營快遞行業(yè)來說，以此制勝的佼佼者非中通快遞莫屬。

占據“貧瘠”藍海，形成全局優(yōu)勢

　　2002年，民營快遞行業(yè)還處于冰與火交織的勢態(tài)中。一方面，行業(yè)已經初具規(guī)模，正在蓬勃發(fā)展；另一方面，民營快遞的合法地位仍未被確認，隨時會有政策風險。這樣的大背景下，中通快遞的創(chuàng)始人賴梅松入場了。

　　賴梅松此前一直做木材生意，看到桐廬老鄉(xiāng)們紛紛進入快遞行業(yè)，于是在2002年5月8日，帶著幾個同村兄弟在上海創(chuàng)立了中通快遞。

　　根據公開資料記載，中通快遞第一天全網業(yè)務量僅有57單。由于入場太晚，在此后將近10年的時間里，中通快遞一直處在行業(yè)墊底的位置上。賴梅松回顧這段歷史時說，那時候，在長三角和珠三角區(qū)域，中通快遞連人家的十分之一都沒有，怎么跟人家競爭？中通快遞的很多創(chuàng)新其實都是被逼無奈的，人家的長板我是競爭不過的，那我就把人家的短板抽上來。

　　中通快遞關于“農村包圍城市”策略的第一個創(chuàng)舉就這樣產生了：跨省際班車。

　　當時，快遞行業(yè)跨省的長線運輸方式主要以鐵路、航空為主，公路運輸是個空白。中通快遞當時在華北、華東和華南三大區(qū)域雖都已開通班車，但是互不相通。

　　2005年，中通快遞第一個開通長三角至廣東、北京的跨省際貨運班車，開始填補空白。為什么別家沒有這么干呢？原因很簡單：公路運輸固然有明顯的優(yōu)勢，但在運量不足夠大的時候，它的成本劣勢更明顯，這是一片當時看起來貧瘠的“藍?！?。

　　據賴梅松說，那個時候，由于件數不多，公司一開始的經營省級班車是虧損的，但公司堅持下來了。因為搶占了先機，中通快遞率先實現了大區(qū)之間的連通，干線網絡初具雛形，業(yè)務量節(jié)節(jié)攀升。隨著運貨量的提升，省際班車漸漸開始盈利。

　　當別家也紛紛普及公路運輸的時候，中通快遞已經把公路運輸進一步精細化：一位早期員工告訴媒體，中通快遞是最早大規(guī)模采購長車型以及掛車的快遞公司，他們一趟就能拉別人1.5倍甚至更多的貨。

　　另一個創(chuàng)舉是率先有效布局中西部地區(qū)，實施有償派送制度是其中的關鍵。

　　早期民營快遞行業(yè)的主陣地集中在東南沿海的發(fā)達城市，在地理上呈“東強西弱”分布。

　　在這個階段，各大快遞公司在中西部地區(qū)的網絡建設都很一般，沒有一家有絕對優(yōu)勢。隨著中西部地區(qū)的經濟發(fā)展，快遞市場需求開始有所增加，制約發(fā)展的因素主要來自行業(yè)舊有的利益分配模式。

　　當時各快遞企業(yè)普遍采用無償派送的做法。快遞網點掙錢主要靠前端攬件，后端送件做得再多也是白做。比如從上海寄往杭州的件，上海網點掙了攬件的錢，并不需要支付送件費用，而杭州網點必須無償完成送件任務，違者將會被總部罰款。

　　這種做法無形中放大了區(qū)域之間的市場差異：東南沿海地區(qū)人口稠密，制造業(yè)發(fā)達，攬件量大；中西部地區(qū)雖然消費量在增加，但攬件少；而且地廣人稀，網點分散，送件成本高。網點不掙錢，沒有經營積極性，快遞企業(yè)布局自然薄弱。

　　2007年，賴梅松走訪了大量中西部和東北地區(qū)網點，發(fā)現偏差已經非常嚴重：不少網點因為派件過多，攬件過少，不得不虧本經營。借著中通快遞召開成立五周年大會之際，賴梅松向網點加盟商提出實施“有償派送”方式，以此打破這種不公平的利益分配模式。

　　2008年，他將全網劃分為ABCD四個等級，等級不同派費標準不同，原則上越是偏遠的地區(qū)派費越高，以支持欠發(fā)達地區(qū)的發(fā)展，這些措施不僅提高了網絡末端派送的服務質量，同時也提升了投資積極性。

　　有償派送制度實施初期，受到一些發(fā)達城市的優(yōu)勢加盟商的抗議。但因其內在合理性，逐漸為更多數的加盟商所接受。中通快遞憑借這一舉措，一舉占據中西部地區(qū)和其他偏遠地區(qū)的“藍?！?，在全國范圍的布局上實現反超。如今，中通快遞的網點可以有效覆蓋全國98%以上的區(qū)縣。

　　當電商行業(yè)出現爆炸式增長的時候，已經在全國范圍內具有布局優(yōu)勢的中通快遞自然承接到了最肥美的那一塊蛋糕。

依托電商業(yè)務，貫徹以量取勝

　　在中國的快遞市場上，存在涇渭分明的兩種模式：順豐模式和通達模式。從內部結構來看，順豐做直營，通達系做加盟；從業(yè)務屬性來看，順豐主要依靠商務市場，而通達系主要依靠電商業(yè)務。

　　通達系快遞企業(yè)的發(fā)展軌跡與電商行業(yè)基本同頻，這一點上中通快遞卡點最準：2002年中通快遞創(chuàng)建，第二年淘寶網成立，最終發(fā)展成為亞洲最大的網絡購物平臺；2007年中通快遞開始有償派送并有效布局中西部及次發(fā)達地區(qū)。2008年3月6日，中通快遞正式接入淘寶推薦物流平臺，上線第一天公司全網業(yè)務量比前一天直接翻番。2009年淘寶網首創(chuàng)“雙十一”購物節(jié)，電商行業(yè)迎來爆炸式增長，相應的快遞企業(yè)“爆倉”現象頻發(fā)，高峰期承受壓力的能力受到考驗。

　　同一年4月，十一屆全國人大常委會第八次會議表決通過了修訂后的《中華人民共和國郵政法》，修訂后的《郵政法》對快遞業(yè)務有了專章表述，首次明確了包括民營快遞在內的非郵政快遞企業(yè)的合法地位。

　　據賴梅松介紹說，直到2011年后，中通快遞高速增長的勢頭才比較明顯的體現出來。其市場占有率從2011年的7.6%擴大到2016年的14.4%；包裹量則從2.79億件猛增到45億件，已經是全國首位。隨后兩年，2017年是15.5%(包裹量62億件)、2018年是16.8%(包裹量85億件)，件量穩(wěn)居國內行業(yè)第一，同比增速超行業(yè)增速10個百分點以上。

　　這一時期，中國電商行業(yè)的大發(fā)展得益于四方面因素：

　　一是互聯(lián)網的滲透率在提高，上網的人數越來越多。

　　二是人均上網時長不斷提高，許多人每天花費在手機上的時間越來越長。

　　三是網絡購物的百分比在增加，且網購商品的客單價也在增加。

　　四是隨著網齡的增加，人們購買的貨單量持續(xù)增加。

　　這些趨勢令中國的電商市場年均復合增長率達到30%以上。這是中國快遞行業(yè)大發(fā)展的基礎。2018年，中國的快遞業(yè)務量完成了507億件，超過了美國、日本和歐洲三個其他主要市場的總和。

　　在2018年中通快遞的85億件包裹中，電商件占比達到85%，散件、商務件及其他業(yè)務占比約10%。與順豐的商務業(yè)務相比，電商業(yè)務存在單件利潤低、包裹總量大的特點。行業(yè)數據表明，順豐的單票收入通常是通達系公司單票收入的3-4倍。

　　由于順豐采用全直營模式，在固定資產投資上遠超以加盟模式為主的通達系企業(yè)。國泰君安的研究顯示，順豐單件快遞的固定資產投入是通達系企業(yè)的6倍以上。

　　如果說順豐直營模式帶來的超高固定資產投入影響了利潤率，那么中通快遞與其他通達系企業(yè)的單件毛利比較更能說明問題：根據2019年數據計算，中通快遞的單件毛利高達0.54元；韻達股份0.36元；圓通速遞0.35元；申通快遞0.31元；百世集團0.14元。

　　同樣以電商業(yè)務為主，同樣的量大利薄，中通快遞是如何完成遠超同行的單件毛利的呢？

　　或許是總要闖蕩“藍?！钡木壒?，相對惡劣的競爭地位使中通快遞對企業(yè)部管理上的精細化有強迫性的需求。在采用加盟制以節(jié)省包括末端網點房租電力水費，車輛購置，人力等等方面的成本的基礎上，中通快遞有效抓住了運轉中心這一關鍵環(huán)節(jié)進行精細化管理，使其成本控制水平在通達系企業(yè)中脫穎而出。

　　在加盟制快遞公司的構成里，分為總部(直營)、轉運中心(直營/加盟)、市及市以下網點(加盟)三大環(huán)節(jié)。其中總部本身不具備盈利能力，僅提供技術/法務/運營等方面支持，節(jié)省不了什么成本；而市及市以下網點是加盟性質，獨立運營，市場化競爭充分，除了收取固定加盟費，總部難以控制它來提升利潤空間。

　　最關鍵的一環(huán)來自轉運中心，行業(yè)研究顯示，快遞的運輸/中轉成本占了整體經營成本的60%左右，這部分都落在運轉中心頭上。運轉中心是加盟還是直營，直接影響總部對運轉中心的控制力，進而影響中轉成本控制。

　　中通快遞最早意識到這一點，并最早開始實施運轉中心直營化。到2016年，中通快遞已經實現了92%轉運中心直營率；目前在全國擁有83座運轉中心，超過任何一家加盟制同行。而有些見機得晚的同行，近兩年還在忙著從加盟商那里收購轉運中心資產。

　　一家著名投資機構通過研究發(fā)現：在相同兩地點的運輸成本的控制上，中通快遞全面領先其它同行，運轉中心直營化的好處可見一斑。除此之外，中通快遞在房屋建筑物、機器設備、運載工具上相較于其它通達系均呈現領先優(yōu)勢，最終反映結果自然是單票成本最優(yōu)，利潤率最大化。數據顯示，2018年中通快遞單件快遞運輸+轉運成本僅1.05元，為行業(yè)最低；2019年這一數據更是被壓縮到0.95元，繼續(xù)保持行業(yè)最低。

　　如果再結合起中通快遞穩(wěn)定提升且還沒有看到頹勢的業(yè)務量增長速度來看，將得出一個結論：中通快遞早晚會跑贏順豐控股，完成一個以量取勝的故事。

獨創(chuàng)“聯(lián)邦制”，加盟商實現底層逆襲

　　快遞行業(yè)發(fā)展的早期，加盟模式是企業(yè)快速擴張的不二法門；而低成本運營的甜頭又使一些快遞企業(yè)在業(yè)務已經上規(guī)模后仍不愿放棄這一模式。

　　這種模式下，總部和加盟網點之間只是松散的合作關系，雙方自負盈虧，不是“一家人”。

　　隨著業(yè)務量不斷激增，加盟模式帶來的管理問題暴露無遺，網絡的穩(wěn)定性受到影響，平衡各方的利益變得愈發(fā)困難，有些加盟商為了自身的利益違背游戲規(guī)則，導致行業(yè)亂象叢生，比如收費標準不統(tǒng)一，誤件、損件、盜件、甚至是以扣件的方式向總部敲詐的現象時有發(fā)生。而外界也對加盟模式形成了固有的負面看法，只要出了問題，總會先從加盟模式這方面找找原因。

　　在這方面，順豐控股最早改道。1993年，王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)辦順豐速運公司，采用加盟制；2002年，順豐邁出加盟轉為直營的步伐。王衛(wèi)采取的方式是全面收購。這種“強收強購”遭到加盟商的強烈抵制，耗時6年后，順豐控股才完成了全面直營化。

　　如前文所述，雖然直營化的優(yōu)勢顯而易見，巨大的固定資產投入卻會明顯拉低企業(yè)利潤；同時如果方式不得法，還會造成買下資產卻失去人心的局面。

　　作為中通快遞的掌舵人，賴梅松既想在通達系中率先開始提升直營率，又想竭力避免順豐控股王衛(wèi)在強制收編后，出現的“加盟商揚言刺殺王衛(wèi)”的那種可怕形勢。

　　2010年，經過深思熟慮，中通快遞啟動了“全網一體化”發(fā)展戰(zhàn)略，在行業(yè)率先實施全國網絡股份制，允許加盟商以網點資產折合股份入股中通快遞。賴梅松給網點加盟商兩個可選項：一是總部以全部現金支付的方式收購網點所有股權；二是以總部相應股權去換取各加盟商網點不同比例的股權，網點負責人受聘為區(qū)域經理，成為職業(yè)經理人。

　　這一戰(zhàn)略的核心前提是企業(yè)控制人愿意讓利，大幅度壓縮個人股權比例。為了平穩(wěn)收編華南、華北和華中等大區(qū)的加盟商，賴梅松決定出讓自己20%的管理股，并且壓縮創(chuàng)始人的股份，一共為加盟商入股準備了45%的股份。迄今為止，賴梅松個人持有中通快遞股份不足30%，這在通達系包括順豐控股在內的企業(yè)創(chuàng)始人中都僅此一例。

　　最終的結果證明，賴梅松通過這一獨創(chuàng)模式順利完成了他的設想，而許多中小加盟商們也通過持股中通快遞，完成了個人的“底層逆襲”。

　　券商的研究表明，中通快遞用加盟商持股的方式，即實現了管理上的直營化，又使多利益主體轉變?yōu)楣餐嬷黧w，形成了上下同心的局面。

　　2018年夏天，中通快遞研究院發(fā)布的一份報告將加盟商入股模式正式改稱為“聯(lián)邦制”。報告中的聯(lián)邦制定義里如此解釋道：這是涉及兩個或兩個以上的組織實體結合而成的一種復合制組織整體，組織中的各成員遵守著體系內的一致性契約，既保證了整體性，又保障著各成員的自治與自主，不同于傳統(tǒng)組織的縱向垂直，而是扁平化分布。

　　對平衡利益的恰當處理讓中通快遞的網絡穩(wěn)定性超出其它通達系公司。據方正證券2017年的統(tǒng)計，中通快遞的加盟商換手率不到5%。這種穩(wěn)定性對企業(yè)提高運營效率、服務質量和優(yōu)化成本有明顯好處。

　　來自國家郵政局統(tǒng)計的數據顯示，中通快遞已經連續(xù)3年以上蟬聯(lián)行業(yè)服務質量綜合考評“前三甲”(品牌總體服務滿意度，快件時限率，百萬快件有效申訴處理滿意率)。

利用優(yōu)勢，拉大差距

　　保持領先一份來自券商的最新的行業(yè)報告指出，從2020年一季度社會消費品零售情況來看，雖然疫情造成消費有所下滑，但電商需求仍然保持正增長，韌性十足(一季度社會消費品零售總額同比-19%，實物商品網上零售額同比+5.9%)。

　　電商行業(yè)的良性增長對以電商業(yè)務為主的通達系快遞企業(yè)而言，是一個良好基礎。報告中因此認為，隨著經營恢復正常，相關快遞公司業(yè)績將明顯反彈，這是長期投資者的布局良機。

　　對中通快遞本身來說，發(fā)展目標已經很明確了：市場方面，繼續(xù)利用成本控制優(yōu)勢打價格戰(zhàn)，維持增速領先于行業(yè)的優(yōu)勢地位，擴大市場占有率，中長期目標為30%；資金投入方面，進一步在自有土地、運轉中心、運輸工具均衡投入；管理方面，繼續(xù)推進直營化，減少中間層級，使管控力進一步滲透到末梢。在中通快遞成立18周年的交流會上，創(chuàng)始人賴梅松與同事們分享了對企業(yè)發(fā)展歷程的復盤與反思。

　　他表示，過去的18年，中通人憑借著執(zhí)著專注堅持、創(chuàng)新信任以及相信的力量，在競爭激烈的快遞行業(yè)實現了從追隨、追趕到領先的發(fā)展歷程。

　　賴梅松說：“18歲的中通，跟過去相比，儼然已經是一個龐然大物，但跟未來比，中通還是個孩子，發(fā)展才剛剛開始，中通未來要成為一家受人尊重、有尊嚴的公司”，賴梅松在演講最后強調，“道路是曲折的，前途是光明的，只要我們加油干，道阻且長，行則將至，想都是問題，干才有答案！”

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